Kertas Putih · Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi · Kebijakan Publik · Pendidikan Tinggi
Kepemimpinan sebagai Kemampuan Mendengar:Sirkulasi Elite, Integritas, dan Pembaruan Organisasi di Indonesia dari Orde Baru hingga 2026
Pada Mei 1997, Amien Rais memperingatkan bahwa pemerintah yang tuli terhadap kerumunan pemilih muda akan menghadapi ketidakstabilan serius; setahun kemudian Soeharto jatuh. Tiga dekade berselang, Indonesia memiliki pemilu, pers bebas yang tertekan, dan kabinet terbesar dalam sejarahnya, tetapi pertanyaan lama tetap tinggal: mampukah para pemimpinnya mendengar? Kertas putih ini membaca kepemimpinan di Indonesia sebagai kemampuan mendengar dan mengoreksi diri, lalu bertanya apa yang harus dibangun organisasi, dari kabinet hingga universitas, agar kemampuan itu tetap hidup.
Daftar Isi
Abstrak
Kertas putih ini mengkaji kepemimpinan dan pengembangan organisasi di Indonesia sejak akhir Orde Baru hingga 2026 dengan korpus primer yang tidak lazim: kolom surat kabar dan majalah, buku, serta bahan ajar yang tersimpan dalam arsip digital pustaka.kba13academy.com, bersama esai di kba13.com dan data terverifikasi tentang korupsi, tata kelola aparatur sipil negara, mobilitas talenta, dan struktur kabinet. Catatan itu dibaca melalui gagasan sensor legitimasi, yaitu saluran kelembagaan tempat para pemimpin menangkap kepercayaan publik, keluhan, dan rivalitas elite. Kajian ini menemukan bahwa kepemimpinan Indonesia bergerak dari sirkulasi elite tertutup di masa Orde Baru, ketika personel berganti tetapi kekuasaan tidak beredar, melalui era reformasi ketika jaringan oligarkis bertahan melewati transisi, menuju masa kini yang ditandai kabinet besar, pergantian teknokrat, dan bentuk baru otoritas personal yang digerakkan keterlihatan. Mekanisme integritas melemah dalam beberapa aspek kunci, dengan skor Indeks Persepsi Korupsi turun menjadi 42 pada 2025 dan Komisi Aparatur Sipil Negara yang independen dihapus pada 2023 sebelum putusan Mahkamah Konstitusi mewajibkan pengganti yang independen. Kertas ini berargumen bahwa kepemimpinan dalam kondisi bergolak lebih merupakan soal kemampuan kelembagaan untuk mendengar, penyaringan integritas, rancangan transisi, dan pengelolaan organisasi, termasuk universitas dan sistem talenta, daripada soal karisma. Kajian ini mengusulkan agenda kepemimpinan dan empat skenario hingga 2029.
Kualitas penentu kepemimpinan di Indonesia bukanlah visi atau karisma, melainkan kemampuan kelembagaan untuk mendengar dan mengoreksi diri; ketika sensor legitimasi merosot, pemimpin memerintah berdasarkan umpan balik yang keliru, dan obatnya terletak pada penyaringan integritas, rekrutmen yang terbuka, rancangan transisi, dan pengelolaan organisasi, bukan pada pencarian sosok yang lebih kuat.
- DataKolom Republika, Tabloid Adil, Kompas, dan Tempo (1997–2015) dalam arsip, buku karya Magnis-Suseno, Winters, Djoko Santoso, dan Mestika Zed, bahan ajar (2011–2025), esai di kba13.com (2025–2026), IPK 2025, data sanksi LPDP, skema diaspora 2025, dan struktur kabinet 2024
- KerangkaSensor legitimasi, sirkulasi elite tertutup dan terbuka, legitimasi etis, kepemimpinan transisi model rem dan gas, serta kepemimpinan sebagai pengelolaan organisasi
- ProyeksiEmpat skenario hingga 2029 dengan probabilitas penilaian penulis, lima indikator, dan rekomendasi bagi pemerintah, universitas, dan organisasi
Kata kunci
- kepemimpinan
- pengembangan organisasi
- sirkulasi elite
- integritas
- antikorupsi
- sistem merit ASN
- mobilitas talenta
- kepemimpinan universitas
- Indonesia
- Asia Tenggara
Ringkasan Eksekutif: Kepemimpinan sebagai Kemampuan Mendengar
Kertas putih ini menjawab satu pertanyaan: apa arti kepemimpinan di Indonesia selama tiga dekade terakhir, dan apa yang harus dibangun organisasi agar para pemimpin mampu menangkap dan mengoreksi kegagalannya sendiri sebelum kegagalan itu menjadi krisis? Pertanyaan ini memiliki preseden lama. Pada Mei 1997, Amien Rais dalam Tabloid Adil dengan judul “Berbahaya” membaca kerumunan besar anak muda yang bergerak sendiri dalam kampanye pemilu tahun itu sebagai penolakan terhadap korupsi, kolusi, lemahnya penegakan hukum, dan ketimpangan, lalu memperingatkan bahwa pemerintah yang mengabaikan pesan itu akan menghadapi ketidakstabilan serius. Setahun kemudian Orde Baru runtuh. Kolom itu adalah dokumen primer tentang apa yang dalam kertas ini disebut ketulian kepemimpinan: kondisi ketika pemerintahan terus berjalan sambil tidak lagi mendengar apa yang disampaikan masyarakatnya.
Jawaban pokoknya ialah bahwa kualitas penentu kepemimpinan bersifat kelembagaan, bukan pribadi. Arsip memuat konsep yang menamai persoalan ini dengan tepat. Buku tahun 2026, INDONESIA 2030: The Logic of State Deterioration, mengajukan gagasan sensor legitimasi: saluran kelembagaan tempat penguasa membaca kepercayaan publik, keluhan, otoritas informal, tekanan ekonomi, dan rivalitas elite, termasuk jurang antara statistik resmi dan pengalaman hidup. Ketika sensor-sensor itu merosot, menurut buku itu, negara dapat tampak stabil, menggelar pemilu, mengesahkan anggaran, dan mencatat pertumbuhan, sambil kehilangan kemampuan menyadari dan mengoreksi kegagalannya sendiri. Dalam bacaan ini, kepemimpinan bukan terutama soal memiliki visi, melainkan soal merawat sensor yang memberi tahu pemimpin bahwa visinya sedang gagal.
Penilaian utama dapat dinyatakan bersama tingkat keyakinannya. Dengan keyakinan tinggi, sistem kepemimpinan Indonesia telah bergerak dari sirkulasi elite tertutup di masa Orde Baru menuju sistem yang lebih terbuka tetapi dibatasi oligarki setelah 1998, sebagaimana didokumentasikan kolom-kolom tahun 1997 dan analisis Jeffrey Winters tahun 1999. Dengan keyakinan tinggi pula, sejumlah mekanisme integritas kunci melemah belakangan ini: skor Indeks Persepsi Korupsi Indonesia turun dari 43 menjadi 42 dan peringkatnya dari 99 menjadi 109 pada 2025, dan Komisi Aparatur Sipil Negara yang independen dihapus pada 2023 sebelum Mahkamah Konstitusi mewajibkan pengganti yang independen. Dengan keyakinan sedang, sebuah bentuk baru otoritas kepemimpinan sedang tumbuh ketika keterlihatan digital memberi daya tawar tanpa basis organisasi, sebagaimana diperlihatkan pencopotan seorang menteri keuangan pada 2026. Dengan keyakinan sedang, arena reformasi kepemimpinan yang paling terabaikan adalah pengelolaan organisasi, yakni kerja tak gemerlap berupa sistem, staf, dan rutinitas di kementerian, universitas, dan perusahaan yang menentukan apakah strategi dijalankan. Taruhannya tinggi bagi negara yang mendekati pemilu 2029 dengan kabinet besar, tekanan fiskal, dan publik yang kepercayaannya mudah berubah.
Kerangka Analitis, Metode, dan Tingkat Keyakinan
Kerangka analitis kertas ini memadukan lima konsep. Konsep pertama adalah sensor legitimasi yang telah diperkenalkan. Konsep kedua adalah pembedaan antara sirkulasi elite tertutup dan terbuka, yang diambil dari teori klasik Vilfredo Pareto dan C. Wright Mills yang diterapkan Ahmad Suhelmi pada Indonesia tahun 1997: dalam sirkulasi tertutup, personel berganti tetapi kekuasaan tetap terpusat; dalam sirkulasi terbuka, kelompok baru memperoleh akses kepada kekuasaan dan kelompok lama kehilangannya. Konsep ketiga adalah legitimasi etis, yang diambil dari buku Franz Magnis-Suseno Etika Politik: Prinsip-prinsip Moral Dasar Kenegaraan Modern, yang membedakan dimensi sosiologis, legal, dan etis legitimasi serta menyimpulkan bahwa negara modern hanya dapat dibenarkan secara etis bila melindungi hak asasi manusia, terikat pada hukum, dan demokratis.
Konsep keempat adalah kepemimpinan transisi sebagai perpaduan rem dan gas, yang dipinjam dari analisis Arif Satria tahun 2015 tentang reformasi perikanan: pemerintah yang memberlakukan aturan perlindungan juga harus menyediakan kesejahteraan jangka pendek bagi mereka yang menanggung biayanya, atau reformasi akan ditolak. Konsep kelima adalah kepemimpinan sebagai pengelolaan organisasi, yang diambil dari esai tahun 2026 di kba13.com berjudul “Pengalaman Sebagai Ground Staff bagi Universitas sejak 2022 hingga 2026”, yang melukiskan kepemimpinan kelembagaan sebagai kerja “ground staff” yang menyiapkan landasan, menjaga rutinitas, dan menangkap gangguan kecil sejak dini, bukan semata kerja di kokpit. Bersama-sama, konsep-konsep ini memungkinkan kepemimpinan dianalisis di tiga tingkat: negara, sektor, dan organisasi.
Secara metodologis, kertas ini merupakan riset meja dengan analisis dokumen kualitatif. Korpus primernya terdiri atas kolom surat kabar dan majalah dari 1997 hingga 2015, buku dan bahan ajar yang tersimpan dalam arsip Arsip dan Pustaka KBA13 Academy, serta esai yang terbit di kba13.com antara 2025 dan 2026. Bahan-bahan itu ditriangulasi dengan data eksternal tentang persepsi korupsi, sistem merit aparatur sipil negara, kewajiban penerima beasiswa, kebijakan diaspora, dan struktur kabinet. Tiga tingkat keyakinan dipakai: tinggi bila penilaian bertumpu pada beberapa sumber independen termasuk sumber resmi, sedang bila buktinya kuat tetapi belum lengkap, dan rendah bila bertumpu terutama pada inferensi. Dua kehati-hatian berlaku. Beberapa koleksi arsip memiliki tanggal perkiraan atau tidak mencantumkan tahun cetak, sehingga dikutip dengan catatan itu. Selain itu, angka yang dilaporkan dalam esai-esai mutakhir, seperti hasil survei, disajikan sebagaimana dipaparkan esai tersebut dan perlu dicocokkan dengan sumber primer sebelum dipakai ulang.
1997: Sirkulasi Tertutup dan Ketulian Kepemimpinan
Akhir Orde Baru memberi contoh paling jelas tentang sistem kepemimpinan yang sensornya telah gagal. Pada pertengahan 1997, Ahmad Suhelmi, ilmuwan politik Universitas Indonesia, dalam harian Republika dengan judul “Sirkulasi Elite Politik Orde Baru” menulis bahwa pengangkatan Jenderal Hartono sebagai Menteri Penerangan dan regenerasi pimpinan ABRI hendaknya dibaca melalui Pareto dan Mills sebagai rekayasa politik untuk mengamankan Sidang Umum MPR Maret 1998 dan mengendalikan suksesi. Perombakan itu, simpulnya, menegaskan kuatnya kekuasaan personal Soeharto dan mendukung bacaan R. William Liddle dan Karl Jackson yang melukiskan rezim itu sebagai kekuasaan personal dalam polity birokratik. Personel beredar; kekuasaan tidak.
Pada tahun yang sama, suara-suara kritis berusaha membunyikan lonceng yang tidak mau didengar sistem. Pada Oktober 1997, Rizal Panggabean, peneliti Universitas Gadjah Mada, dalam Tabloid Adil dengan judul “Kucing, Tikus, dan Amien Rais” menulis kolom yang dibangun di atas fabel tikus-tikus yang ingin menggantungkan lonceng di leher kucing, dengan Amien Rais digambarkan sebagai tikus paling berani karena serangannya terhadap kasus Bapindo, Busang, dan Freeport serta keberaniannya mengangkat soal suksesi dan pembatasan masa jabatan presiden. Panggabean mengidentifikasi dua persoalan yang masih relevan: menghadapi kekuasaan itu mahal, dan sebagian masyarakat sulit memahami mengapa lonceng kritik penting bagi demokratisasi. Salinan di arsip membawa coretan stabilo sang kolektor, pengingat bahwa perdebatan itu dibaca pada masanya sebagai penuntun ke masa depan.
Pelajaran bagi kepemimpinan tidak hanya bersifat historis. Rezim yang merotasi personel yang setia, membungkam para pembunyi lonceng, dan membaca kerumunan sebagai ancaman alih-alih sinyal adalah rezim yang sensor legitimasinya telah dimatikan. Rezim itu bisa tampak stabil hingga saat ia tidak lagi stabil. Pertanyaan yang mengalir di sepanjang kertas ini adalah apakah lembaga-lembaga yang dibangun setelah 1998, yakni pemilu, pers yang lebih bebas, komisi antikorupsi, otonomi daerah, dan aparatur sipil negara berbasis merit, telah menjaga sensor itu tetap bekerja, atau apakah bentuk-bentuk ketertutupan baru muncul kembali di balik bentuk demokratis.
Oligarki atau Kepemimpinan? Transisi Era Reformasi yang Belum Tuntas
Jawaban paling berpengaruh atas pertanyaan itu adalah bahwa transisi membiarkan struktur kekuasaan sebagian besar utuh. Pada tahun 1999, setahun setelah Soeharto jatuh, Jeffrey A. Winters menerbitkan dalam bahasa Indonesia kumpulan tulisannya, Dosa-Dosa Politik Orde Baru, yang melukiskan sistem ketika modal asing dan uang pinjaman memungkinkan kekuasaan politik dan kekayaan pribadi saling memperkuat, menganggap Bank Dunia ikut bertanggung jawab karena membiarkan kebocoran dana pinjaman ke tangan pribadi, dan menelusuri krisis 1997–1998 sebagian pada penyalahgunaan bantuan likuiditas bank sentral. Kumpulan itu mendahului tesis oligarki yang kelak dikembangkan Winters secara panjang lebar, dan menghadirkan pesaing utama bagi penjelasan tata kelola Indonesia yang berpusat pada mutu pemimpin individual.
Buku tahun 2026 dalam arsip melanjutkan argumen itu. Political Islam and the Indonesian Reformasi berargumen bahwa gerakan reformasi membuka ruang bagi suara-suara baru tetapi tidak mematahkan jaringan kekuasaan yang mapan, bahwa elite oligarkis warisan Orde Baru mempertahankan pengaruh melalui partai, hubungan bisnis, dan penguasaan sumber daya, dan bahwa hasilnya adalah reformasi yang macet dan korupsi yang menjadi rutinitas. Buku itu membaca kepresidenan Abdurrahman Wahid sebagai upaya berakar agama untuk membentuk ulang hubungan Islam dan negara yang sekaligus menyingkap rapuhnya koalisi reformasi di bawah perlawanan elite, dan memperluas analisis hingga lanskap 2026 yang ditandai kelelahan demokrasi. Tesisnya adalah bahwa persoalannya bukan benturan Islam dan demokrasi, melainkan kegagalan berulang dalam memenuhi janji transisi.
Bagi teori kepemimpinan, tesis oligarki sekaligus merupakan tantangan dan penjernihan. Tesis itu menantang anggapan bahwa individu yang lebih baik saja dapat mengubah hasil, karena struktur menghargai mereka yang melayaninya. Namun tesis itu juga menjernihkan apa yang harus dilakukan kepemimpinan bila ingin bermakna: membangun lembaga yang membatasi kekayaan yang terkonsentrasi, membuka rekrutmen bagi mereka di luar jaringan yang mapan, dan menjaga sensor legitimasi tetap independen dari kepentingan yang semestinya diawasinya. Arsip juga memuat sisi gelapnya. Buku The Strategy of Shadows: Machiavelli, Sun Tzu, Milton, and the Dark Logic of Power Across Civilizations (2026) mengingatkan pembaca bahwa kekuasaan kerap bekerja melalui persepsi, narasi, dan antisipasi alih-alih lembaga formal, dan bahwa pemimpin yang mengabaikan saluran tersembunyi itu akan dikalahkan oleh mereka yang tidak mengabaikannya.
Etika Kekuasaan dan Praktik Integritas
Bila oligarki melukiskan struktur, etika melukiskan standar untuk menilai kepemimpinan. Etika Politik karya Magnis-Suseno, yang menurut sumber katalog pertama kali terbit di Gramedia pada akhir 1980-an dan menjadi bacaan formatif bagi generasi yang kelak bergabung dalam gerakan reformasi, menyediakan standar itu: legitimasi memiliki dimensi sosiologis, legal, dan etis, dan hanya negara yang melindungi hak, terikat pada hukum, dan demokratis yang dapat dibenarkan secara etis. Katalog arsip mencatat bahwa buku itu sangat bersandar pada filsafat Barat dan tidak menggeluti perdebatan kemudian tentang demokrasi deliberatif dan multikulturalisme, tetapi ujian utamanya tetap dapat dipakai. Seorang pemimpin bisa populer dan terpilih secara sah, tetapi tetap gagal dalam ujian etis bila hak dan hukum tergerus.
Arsip juga menyimpan usulan praktis untuk mengubah etika menjadi prosedur. Pada Agustus 2014, Adnan Pandu Praja, yang saat itu menjabat komisioner Komisi Pemberantasan Korupsi, dalam harian Kompas dengan judul “KPK dan Jokowi-JK” menulis bahwa presiden terpilih telah menandatangani tujuh butir komitmen antikorupsi dan berjanji menaikkan anggaran komisi itu, mencatat bahwa komisi telah menerima 69.773 pengaduan sejak berdiri dan menangani langsung kurang dari 500 di antaranya, serta mengusulkan tiga kriteria bagi pembantu presiden: rekam jejak bersih, kekayaan yang transparan, dan keberanian untuk tetap jujur. Pada bulan yang sama, Dedi Haryadi dari Transparency International Indonesia dalam harian Kompas dengan judul “Mewujudkan TNI Bebas Korupsi” menulis bahwa deklarasi zona integritas di lingkungan militer perlu diverifikasi terhadap indikator peraturan menteri tahun 2012 tentang reformasi birokrasi, dengan mengutip studi risiko korupsi pertahanan tahun 2013 yang menempatkan militer Indonesia dalam kategori risiko sangat tinggi. Pada April 2015, Febri Hendri dari Indonesia Corruption Watch dalam harian Kompas dengan judul “Megakorupsi Pendidikan di DKI” menganalisis skandal pengadaan di sekolah-sekolah Jakarta dengan perkiraan kerugian sekitar 186 miliar rupiah, menguraikan bagaimana vendor, anggota dewan, dan pejabat menyisipkan mata anggaran yang tidak diminta, lalu merekomendasikan perencanaan, penganggaran, dan pengadaan elektronik sebagai obatnya.
Satu dekade kemudian catatannya memprihatinkan. Skor Indonesia dalam Indeks Persepsi Korupsi turun menjadi 42 pada 2025 dan peringkatnya menjadi 109 dari 182, dari sebelumnya 99, dengan Transparency International Indonesia menyebut meningkatnya suap, tekanan atas kebebasan sipil, dan nepotisme yang bertahan, sebagaimana diberitakan IDN Financials. Arsitektur kelembagaan merit juga bergeser. Undang-undang aparatur sipil negara tahun 2023 menghapus Komisi Aparatur Sipil Negara yang independen dan memindahkan pengawasan sistem merit ke kementerian, lalu Putusan Mahkamah Konstitusi Nomor 121/PUU-XXII/2024 menyatakan bahwa pengawasan merit, etika, dan perilaku harus dijalankan oleh lembaga independen yang dibentuk dalam dua tahun, sebagaimana dijelaskan dalam opini di ANTARA yang tanggalnya perlu dicocokkan dengan catatan Mahkamah. Polanya jelas: prosedur yang mengubah standar etis menjadi praktik justru merupakan sensor legitimasi yang melemah ketika kepemimpinan tidak berkomitmen padanya.
Siapa yang Berhak Memimpin: Rekrutmen, Uang, dan Budaya
Mutu kepemimpinan bergantung pada cara pemimpin direkrut, dan arsip mendokumentasikan pertarungan menentukan atas soal itu. Pada September 2014, Bustami Zainudin, bupati Way Kanan di Lampung yang dipilih langsung, dalam harian Kompas dengan judul “Jangan Rampas Hak Rakyat” menentang rancangan undang-undang yang mengembalikan pemilihan kepala daerah kepada DPRD, dengan berargumen bahwa pemilihan langsung telah mengajari warga berdemokrasi, bahwa kekurangannya menuntut administrasi yang lebih baik, bukan penghapusan, dan bahwa pemilihan oleh dewan akan melahirkan pemimpin dengan rekam jejak tipis yang tidak dikenal konstituennya. Beberapa hari sebelumnya, Wali Kota Bogor Bima Arya dalam harian Kompas dengan judul “Arus Mundur Demokrasi” berargumen bahwa pemilihan langsung mematahkan oligarki lokal, dengan mengutip kampanyenya sendiri yang menurutnya jauh lebih murah daripada saran para seniornya, dan menutup dengan perbandingan antara politisi yang memikirkan pemilu berikutnya dan negarawan yang memikirkan generasi berikutnya. Rancangan undang-undang itu disahkan, tetapi peraturan pemerintah pengganti undang-undang memulihkan pemilihan langsung, yang kemudian menjadi undang-undang pada 2015.
Rekrutmen juga dirusak dari sisi permintaan. Pada Mei 2014, Saifur Rohman, dosen psikologi kepemimpinan, dalam harian Kompas dengan judul “Manusia Indonesia 2019” menulis bahwa demokrasi telah menjadi transaksi ekonomi tempat suara diperjualbelikan, dengan bersandar pada potret watak orang Indonesia karya Mochtar Lubis untuk berargumen bahwa kepercayaan pada takhayul telah bergeser menjadi kepercayaan pada uang. Katalog arsip mencatat bahwa tulisan itu normatif, bukan empiris, tetapi diagnosisnya dimiliki banyak orang: pemimpin yang direkrut melalui uang berutang posisi kepada penyandang dana, bukan kepada pemilih, dan sensor legitimasinya pun disetel sesuai utang itu.
Berhadapan dengan kenyataan transaksional itu, arsip mencatat sejumlah cita-cita tentang watak kepemimpinan. Buku mantan Panglima TNI Djoko Santoso, Menggagas Indonesia Masa Depan, mendaftar enam kualitas pemimpin nasional masa depan: mau mendengar, jujur, cakap, berani, efisien, dan transformatif. Patut dicatat bahwa kesediaan mendengar ditempatkan paling depan. Pada Oktober 2014, Radhar Panca Dahana dalam harian Kompas dengan judul “Salah Tafsir Jokowi” menulis bahwa kekuatan presiden baru terletak bukan pada retorika atau kecakapan eksekutif, melainkan pada kecerdasan intuitif yang berakar pada pengalaman hidup, dan memperingatkan bahwa proyek revolusi mental akan gagal bila diserahkan kepada teknokrat; katalog menandai risiko kultus pribadi dan tipisnya tulisan itu soal kelembagaan. Bersama-sama, teks-teks ini memperlihatkan ketegangan yang bertahan dalam pemikiran Indonesia tentang kepemimpinan antara kebajikan pribadi dan rancangan kelembagaan. Argumen kertas ini ialah bahwa yang pertama tidak dapat menggantikan yang kedua.
Kepemimpinan Sektor dan Transisi: Rem, Gas, dan Keterlihatan
Kepemimpinan juga dijalankan di sektor-sektor, dan arsip memuat model kepemimpinan transisi yang layak dipakai lebih luas. Pada tahun 2014, Arif Satria, yang saat itu menjabat dekan Fakultas Ekologi Manusia IPB, dalam harian Kompas dengan judul “Kepemimpinan Kelautan” menulis bahwa kesadaran kelautan hadir di tingkat individu, kolektif, dan politik, dan bahwa pembuat kebijakan Indonesia belum mencapai tingkat politik, seraya menyerukan agar presiden berikutnya memperlakukan laut sebagai sumber pertumbuhan dan keadilan ekonomi. Pada April 2015, dengan judul “Politik Baru Perikanan”, ia menilai bulan-bulan pertama seorang menteri kelautan dan perikanan yang disruptif, yang moratorium izin kapal eks-asing, larangan alih muat di laut, dan pembatasan alat tangkap yang merusak menegaskan kedaulatan dan keberlanjutan. Wawasan utamanya adalah bahwa pemerintah harus bertindak sebagai rem, yang melindungi sumber daya, sekaligus gas, yang menyediakan modal, pelatihan, mata pencaharian alternatif, dan masa transisi bagi mereka yang penghasilannya terganggu.
Model rem dan gas menerangi satu kasus mutakhir yang didokumentasikan di kba13.com. Esai berjudul “The Purbaya Episode: Technocracy, Digital Visibility, and Indonesia’s Unsettled Road to 2029” yang terbit pada September 2026 melukiskan pencopotan seorang menteri keuangan yang mengetahui pemberhentiannya melalui telepon saat rapat dengar pendapat di DPR, serta menimbang tergerusnya kredibilitas fiskal, runtuhnya wibawa setelah rotasi personel, dan perselisihan terbuka dengan lembaga lain sebagai penyebabnya. Esai itu berargumen bahwa keterlihatan digitalnya, dengan satu unggahan menjangkau jutaan penonton, memberi daya tawar tanpa basis organisasi, dan menamai gejala itu “brokered algorithmic personalism”: keterlihatan menciptakan daya ungkit, tetapi aturan pencalonan oleh partai tetap menjadi gerbang menuju kursi presiden. Apa pun penilaian orang atas menteri itu, kasus ini memperlihatkan betapa cepat seorang teknokrat dapat menjadi tokoh politik, dan betapa rapuh kepemimpinan ketika keterlihatan melampaui organisasi.
Struktur sama pentingnya dengan kepribadian. Kabinet yang dilantik pada 21 Oktober 2024 terdiri atas 48 kementerian, termasuk tujuh kementerian koordinator, dengan sembilan kementerian lama dipecah menjadi dua puluh satu dan total lima puluh empat pejabat setingkat menteri, sebagaimana diberitakan Bisnis.com. Kabinet besar dapat memperluas koalisi dan mewakili lebih banyak kepentingan, tetapi juga melipatgandakan biaya koordinasi, mengaburkan akuntabilitas, dan mempersulit satu sensor legitimasi mana pun untuk mencapai pusat. Dalam struktur seperti itu, disiplin rem dan gas menjadi lebih sulit dijaga, karena kementerian yang mengerem dan kementerian yang menginjak gas mungkin bertanggung jawab kepada mitra koalisi yang berbeda. Kepemimpinan transisi, dengan kata lain, kini bergantung pada rancangan koordinasi sama besarnya dengan bergantung pada menteri secara pribadi.
Universitas sebagai Landasan: Kepemimpinan sebagai Pengelolaan Organisasi
Universitas termasuk organisasi tempat kepemimpinan paling terlihat tetapi paling jarang dikaji. Esai tahun 2026 tentang pengalaman menjadi “ground staff” bagi sebuah universitas antara 2022 dan 2026 menawarkan kesaksian orang dalam yang sengaja tidak heroik. Esai itu melukiskan kerja di balik ambisi universitas kelas dunia sebagai menyiapkan landasan, menjaga ritme dan rutinitas, serta menangkap gangguan kecil sejak dini, bukan mengeluarkan perintah dari kokpit; berargumen bahwa kecerdikan institusi tidak diukur dari banyaknya instruksi yang dikeluarkan; memperingatkan agar tidak terjebak pada kebanggaan simbolik; dan menegaskan bahwa staf pendukung, petugas kebersihan, petugas keamanan, dan pengemudi turut membentuk mutu. Esai itu juga mencatat bahwa energi kolektif terbatas dan bahwa struktur harus mampu menyerap tekanan tanpa membakar orang secara diam-diam. Esai itu tidak menyebut peringkat atau angka akreditasi, dan kertas ini tidak menambahkannya; nilainya terletak pada model kepemimpinan yang dilukiskannya.
Arsip menyimpan jejak pengelolaan itu dalam praktik. Presentasi untuk Forum Dekan Fakultas Syariah se-Indonesia pada Juli 2024, “Rumpun Ilmu Fakultas Syariah dan Hukum”, mengusulkan model pohon untuk menata disiplin-disiplin sebuah fakultas, dari batang ke dahan hingga ranting, dan peta pikiran bulan April 2024, “Standar Pengembangan Keilmuan di Fakultas”, menguraikan kerangka pengembangan keilmuan fakultas yang berbasis nilai. Dokumen-dokumen ini sederhana, tetapi memperlihatkan kepemimpinan akademik yang dijalankan melalui forum sejawat dan tata kelola pengetahuan, bukan melalui komando. Esai yang sama bertumpu pada pengalaman sebelumnya di Walailak University, Thailand, tempat sebuah program kajian kawasan memperoleh keterlihatan melalui kerja sistemik yang berulang: promosi, standar layanan, dan daya tahan tim.
Konteks struktural membuat pengelolaan semacam itu lebih sulit. Pada tahun 2014, Hendra Gunawan dari ITB dalam harian Kompas dengan judul “Mengintip Masa Depan” menulis bahwa universitas dan lembaga riset adalah lumbung benih bangsa yang kekurangan dana, dengan membandingkan seluruh anggaran pendidikan tinggi Indonesia tahun 2014 sekitar 3,2 triliun rupiah dengan anggaran National University of Singapore tahun 2013 sekitar 18 triliun rupiah, seraya mengakui bahwa perbandingan itu bersifat retoris. Esai tahun 2026 di kba13.com berjudul “Why Thailand Is Becoming Southeast Asia’s Leading Study Destination” berargumen bahwa Thailand memperlakukan universitas sebagai aset nasional strategis. Apakah Indonesia melakukan hal yang sama bergantung pada pemimpin di setiap tingkat, dari kementerian hingga fakultas, yang memahami bahwa mutu lembaga dibangun oleh rutinitas, bukan oleh pengumuman.
Talenta: Dari Brain Drain ke Sirkulasi Otak
Kepemimpinan juga berarti menarik dan mempertahankan talenta, dan di sini arsip mendokumentasikan perdebatan yang kembali menguat. Pada Mei 2014, Budi Santosa, guru besar ITS dan penelaah Lembaga Pengelola Dana Pendidikan, dalam harian Kompas dengan judul “Dari ‘Brain Drain’ ke ‘Brain Gain’” menulis bahwa lembaga itu saat itu memiliki sekitar 300 penerima beasiswa di luar negeri dari target sekitar 2.000 per tahun, mengingatkan bahwa lulusan akhir 1980-an pulang tanpa mendapat posisi lalu menetap di luar negeri, dan mengutip Plan 111 di Tiongkok serta Contact Korea di Korea Selatan sebagai model brain gain. Ia merekomendasikan agar kepulangan tidak dipaksakan seketika, agar Indonesia dibuat menarik dari segi gaji dan mutu hidup, agar guru besar asing direkrut, dan agar peneliti pascadoktoral asing dibiayai, sementara katalog arsip mengingatkan bahwa analogi Tiongkok dan Korea mengandaikan kapasitas industri yang tidak dimiliki Indonesia.
Dua belas tahun kemudian kebijakannya bergeser ke arah penegakan. Pada Februari 2026, lembaga itu mengumumkan bahwa 44 penerima beasiswa dikenai sanksi karena gagal memenuhi kewajiban pengabdian dan delapan diperintahkan mengembalikan dana, dengan puluhan kasus lain dalam proses dan mungkin lebih dari 600 laporan, menurut ANTARA. Pada saat yang sama pemerintah membuka saluran yang lebih lunak. Pada November 2025, kementerian imigrasi meluncurkan skema Global Citizenship of Indonesia yang memberikan izin tinggal tanpa batas waktu bagi warga asing yang memiliki ikatan darah, kekerabatan, atau sejarah dengan Indonesia sambil tetap mempertahankan kewarganegaraan tunggal, sebagaimana diberitakan ANTARA. Arus keluar itu nyata: data imigrasi yang dikutip NU Online menunjukkan bahwa 3.912 warga Indonesia mengambil kewarganegaraan Singapura antara 2019 dan 2022.
Pertanyaan kepemimpinannya adalah apakah memaksakan kepulangan atau membangun daya tarik, dan jawabannya adalah keduanya diperlukan, tetapi daya tarik yang menentukan. Penegakan melindungi dana publik, tetapi tidak dapat membuat para penerima beasiswa yang pulang menjadi produktif bila lembaga tempat mereka kembali kekurangan sumber daya, otonomi, dan pengelolaan yang memungkinkan kerja yang baik. Profil tahun 2025 di kba13.com berjudul “Profil Sarjana Terkenal Singapura” melukiskan bagaimana kepemimpinan pengetahuan Singapura bertumpu pada pendidikan elite, rekrutmen meritokratis, dan hubungan erat tetapi diperdebatkan antara ilmuwan dan negara, termasuk ilmuwan yang berpindah antara kampus dan jabatan, sekaligus mencatat batas yang ditetapkan negara terhadap perbedaan pendapat. Indonesia tidak perlu meniru model itu, tetapi membutuhkan pemimpin yang memahami bahwa talenta pergi ke tempat lembaga layak dilayani.
Kepemimpinan Kewirausahaan dan Moral
Kepemimpinan tidak hanya dijalankan di negara dan universitas. Arsip menyimpan model kepemimpinan kewirausahaan pribumi yang lebih tua dari keduanya. Biografi karya Mestika Zed, Saudagar Pariaman: Menerjang Ombak Membangun Maskapai, mengisahkan Muhammad Saleh Datuk Rangkayo Basa dari Pariaman (1841–1921), yang naik dari pelayan toko menjadi nakhoda, membangun jaringan dagang pesisir dan pedalaman hingga ke Aceh, mendirikan perusahaan dagang yang dikelola secara profesional pada awal abad ke-20, menghidupkan kembali produksi garam dan minyak kelapa lokal untuk mematahkan monopoli, serta memperkenalkan bagi hasil bagi para pekerjanya, dengan memadukan etika adat dan Islam. Kata pengantar M. Dawam Rahardjo menggugat narasi kolonial bahwa pengusaha pribumi pasti kalah oleh perusahaan Tionghoa dan Eropa, sementara katalog arsip mengingatkan bahwa buku itu bertumpu pada otobiografi tokohnya sendiri.
Arsip juga mencatat menyebarnya kerangka moral dan spiritual dalam kepemimpinan organisasi modern. Salinan buku Michal Levin, Spiritual Intelligence: Awakening the Power of Your Spirituality and Intuition, dikatalogkan dengan catatan tentang populernya pelatihan kecerdasan spiritual bagi aparatur sipil negara dan karyawan korporasi di Indonesia, yang oleh katalog dilukiskan sebagai bentuk Islam pasar atau spiritualitas korporat, disertai peringatan bahwa konstruk semacam itu diperdebatkan dan klaimnya bersifat anekdotal. Salinan buku Simon Sinek, Leaders Eat Last, mewakili argumen arus utama bahwa pemimpin menciptakan rasa aman dan kepercayaan yang membuat kerja sama menjadi sukarela.
Esai tahun 2026 di kba13.com berjudul “Erich Fromm dan Krisis Manusia Modern” menyediakan bingkai filosofisnya. Pembedaan Fromm antara memiliki dan menjadi melukiskan peradaban yang mengukur nilai manusia dari kepemilikan dan konsumsi. Bila diterapkan pada kepemimpinan, pembedaan itu memisahkan mereka yang memperlakukan jabatan sebagai milik, untuk dipegang, dipamerkan, dan dipakai, dari mereka yang memperlakukannya sebagai cara mengada, yakni tanggung jawab yang dijalankan demi orang lain. Pembedaan ini sudah tua, tetapi dalam budaya politik yang dibentuk politik uang dan keterlihatan digital, pembedaan itu kembali mendesak. Kepemimpinan moral dalam pengertian ini bukan pengganti lembaga; ia adalah watak yang membuat pemimpin bersedia menjaga sensor legitimasi tetap bekerja, bahkan ketika laporan yang datang tidak menyenangkan.
Peringatan Dini: Dari Goro-Goro ke Huru-Hara
Bila kepemimpinan adalah kemampuan mendengar, peringatan dini adalah bentuk kelembagaannya. Esai tahun 2026 berjudul “Dari Goro-Goro ke Huru-Hara: Audit Prediksi KBA13 tentang Indonesia Menuju 2030” mengaudit kalender peringatan yang diterbitkan pada awal tahun terhadap peristiwa hingga awal September, dengan melaporkan bahwa dari 26 prediksi yang dapat diukur, 13 terbukti atau sangat terbukti, 4 terbukti sebagian, 2 meleset, 1 tidak terjadi, 1 masih berlangsung, dan 3 belum teruji. Esai itu memakai pembedaan dari dunia wayang antara goro-goro, yakni kecemasan pada masa ketika lembaga masih bekerja, dan huru-hara, yakni saat konflik melampaui kapasitas negara, serta mengidentifikasi universitas, media independen, organisasi profesi, dan pengadilan sebagai lembaga peringatan dini dan katup pengaman demokrasi. Esai itu juga mengakui kekeliruannya sendiri, sebuah praktik yang langka dan berharga.
Kerangka itu terhubung langsung dengan konsep sensor legitimasi. Sistem kepemimpinan yang menghargai lembaga peringatan dini akan melindungi independensinya, mendengarkan temuannya, dan memperlakukan kabar buruk sebagai informasi, bukan ketidaksetiaan. Sistem yang tidak menghargainya akan melemahkan lembaga-lembaga itu, melalui pemotongan anggaran, tekanan terhadap jurnalis, pengangkatan yang dipolitisasi, atau peleburan lembaga independen ke dalam kementerian, dan baru akan menemukan kegagalannya ketika kerumunan kembali ke jalan. Kolom-kolom tahun 1997 memperlihatkan apa yang terjadi ketika peringatan diabaikan. Pertanyaan bagi 2026 adalah apakah para pemimpin Indonesia, di setiap tingkat, akan membangun dan mengindahkan lembaga yang memberi tahu mereka hal-hal yang tidak ingin mereka dengar.
Argumen Tandingan Terkuat dan Jawabannya
Argumen tandingan terkuat terhadap kertas ini terdiri atas tiga lapis. Lapis pertama menyatakan bahwa persoalan Indonesia bersifat struktural, oligarkis, dan ekonomis, sehingga fokus apa pun pada kepemimpinan, sekelembagaan apa pun, melebih-lebihkan daya individu dan organisasi. Lapis kedua menyatakan bahwa kepemimpinan yang kuat dan tegas justru dibutuhkan negara yang besar dan beragam di masa bergolak, dan bahwa penekanan pada mendengar dan berkonsultasi berisiko melahirkan kelumpuhan. Lapis ketiga menyatakan bahwa buktinya selektif: kolom dan esai mencerminkan pandangan penulisnya, dan arsip seorang kolektor tidak dapat mewakili seluruh ragam praktik kepemimpinan di Indonesia.
Setiap lapis memiliki bobot. Terhadap lapis pertama, kertas ini telah memperlakukan tesis oligarki dengan sungguh-sungguh dan sepakat bahwa struktur membatasi individu; argumennya adalah bahwa kepemimpinan paling bermakna dalam membentuk lembaga yang mereproduksi atau membatasi struktur itu, seperti penyaringan integritas, pengawasan merit, dan aturan rekrutmen. Terhadap lapis kedua, kertas ini tidak menyamakan mendengar dengan keraguan. Model rem dan gas melukiskan tindakan tegas yang disertai perhatian kepada mereka yang menanggung biayanya, dan konsep sensor legitimasi menyangkut mutu informasi yang mendasari keputusan, bukan penghindaran keputusan. Kepemimpinan tegas yang bertumpu pada umpan balik yang keliru adalah jenis kepemimpinan paling berbahaya. Terhadap lapis ketiga, kertas ini menerima keterbatasan itu dan berupaya menriangulasi bahan arsip dengan data eksternal; arsip diperlakukan sebagai sumber konsep dan kasus, bukan sampel yang representatif.
Kertas ini juga perlu menyatakan apa yang akan mengubah penilaiannya. Bila indikator integritas membaik secara berarti sementara besarnya kabinet dan persoalan koordinasi bertahan, penekanan pada rancangan organisasi perlu ditimbang ulang terhadap faktor lain. Bila lembaga pengawas merit yang independen dibentuk dan terbukti efektif, keprihatinan tentang sensor yang melemah akan mereda. Bila muncul bukti bahwa keterlihatan digital sedang diubah menjadi kapasitas organisasi yang tahan lama, bacaan tentang “brokered algorithmic personalism” sebagai gejala yang rapuh perlu direvisi.
Skenario hingga 2029, Indikator, dan Rekomendasi
Empat skenario menuju pemilu 2029 dapat dibedakan, dengan probabilitas yang merupakan penilaian penulis. Skenario pertama, stabilitas terkelola, sekitar 40 persen, membayangkan tata kelola kabinet besar berlanjut dengan perombakan berkala, indikator integritas mandek, dan sensor legitimasi melemah secara bertahap tanpa krisis terbuka. Skenario kedua, pembaruan kelembagaan, sekitar 25 persen, membayangkan pembentukan lembaga pengawas merit yang independen sebagaimana diwajibkan Mahkamah Konstitusi, penyaringan integritas yang lebih kuat, pulihnya skor persepsi korupsi, serta investasi dalam pengelolaan universitas dan aparatur sipil negara. Skenario ketiga, volatilitas personalistik, sekitar 25 persen, membayangkan keterlihatan digital dan gejolak survei menggerakkan persaingan kepemimpinan menuju 2029, dengan teknokrat dan tokoh daerah naik dan jatuh dengan cepat sementara kesinambungan kebijakan terganggu. Skenario keempat, kegagalan sensor, sekitar 10 persen, membayangkan tekanan fiskal, bencana, dan konflik elite melampaui kapasitas kelembagaan, sehingga mengulangi peralihan dari goro-goro ke huru-hara.
Lima indikator akan menunjukkan skenario mana yang berlangsung: pembentukan dan independensi lembaga pengawas merit; lintasan Indeks Persepsi Korupsi; frekuensi dan alasan perombakan kabinet; kebebasan pers dan perlakuan terhadap lembaga peringatan dini yang independen; serta kepulangan dan retensi lulusan penerima beasiswa. Rekomendasinya mengikuti. Bagi pemerintah: patuhi sepenuhnya kewajiban Mahkamah Konstitusi tentang pengawasan merit yang independen, adopsi penyaringan integritas yang terbuka bagi pengangkatan menteri sejalan dengan usulan tahun 2014, rasionalkan koordinasi dalam kabinet besar, dan lindungi independensi lembaga peringatan dini. Bagi universitas dan organisasi publik: berinvestasilah dalam pengelolaan, yakni rutinitas, sistem, dan staf yang menjalankan strategi, dan nilailah pemimpin dari kesehatan lembaganya, bukan dari pengumumannya. Bagi kebijakan talenta: padukan penegakan kewajiban beasiswa dengan investasi sungguh-sungguh pada lembaga tempat para lulusan kembali. Bagi pemimpin di setiap tingkat: perlakukan kabar buruk sebagai informasi, dekatkan para pembunyi lonceng, dan ingatlah bahwa kualitas pertama seorang pemimpin, dalam daftar yang ditulis seorang mantan panglima, adalah kesediaan mendengar.
Urutan pelaksanaan rekomendasi ini sama pentingnya dengan isinya. Dalam dua belas bulan pertama, langkah termurah dan paling berdampak adalah memulihkan pengawasan merit yang independen, karena tanpa lembaga itu setiap perbaikan rekrutmen akan kembali bergantung pada kemauan baik pejabat yang sedang berkuasa. Pada tahap berikutnya, penyaringan integritas bagi pejabat publik perlu dibuat terbuka, dengan kriteria tertulis, jadwal yang diumumkan, dan ruang bagi masyarakat sipil untuk menyampaikan keberatan, sebagaimana diusulkan dalam kolom-kolom tahun 2014 tentang kabinet. Universitas dapat bergerak lebih cepat daripada negara, sebab mereka mengendalikan sendiri cara memilih dekan, menilai kinerja unit, dan memberi tempat kepada staf pendukung yang menjalankan sistem. Ukuran keberhasilan tahap ini sederhana: apakah keputusan penting dapat dijelaskan alasannya kepada publik, apakah kritik internal mendapat jawaban tertulis, dan apakah pergantian pemimpin tidak menghapus rutinitas yang sudah berjalan. Bila tiga ukuran itu terpenuhi, kepemimpinan sebagai kemampuan mendengar berubah dari nasihat moral menjadi praktik kelembagaan yang dapat diperiksa, diulang, dan diwariskan kepada generasi pemimpin berikutnya tanpa bergantung pada watak satu orang.
Keterbatasan Kajian
Kertas ini memiliki sejumlah keterbatasan. Korpus primernya diambil dari arsip seorang kolektor, yang memberi kedalaman tetapi bukan sampel representatif atas praktik kepemimpinan Indonesia. Beberapa koleksi arsip memiliki tanggal perkiraan atau tidak mencantumkan tahun cetak. Angka yang dilaporkan dalam esai-esai mutakhir, termasuk hasil survei, disajikan sebagaimana dipaparkan esai tersebut dan perlu dicocokkan dengan sumber primer. Bukti perbandingan tentang kepemimpinan di Malaysia, Vietnam, Thailand, dan Singapura tidak dihimpun secara sistematis, dan kepemimpinan perempuan, dimensi yang penting, nyaris absen dari bahan yang ditelaah. Uraian tentang putusan Mahkamah Konstitusi mengenai pengawasan merit bertumpu pada pemberitaan sekunder yang tanggalnya perlu diverifikasi. Terakhir, skenario-skenario itu merupakan penilaian, bukan ramalan.
Kesimpulan: Menjaga Sensor Tetap Hidup
Kolom-kolom tahun 1997 yang tersimpan dalam arsip melukiskan sistem kepemimpinan yang tidak lagi mampu mendengar. Personel dirotasi, pengkritik diperlakukan sebagai gangguan, dan kerumunan dibaca sebagai ancaman, hingga sistem itu runtuh. Tiga dekade kemudian Indonesia memiliki lembaga yang jauh lebih terbuka, tetapi pertanyaan yang diajukan kolom-kolom itu belum hilang. Indikator integritas melemah, pengawasan independen atas aparatur sipil negara dibongkar sambil menunggu pengganti, kabinet membesar, dan keterlihatan digital melahirkan bentuk-bentuk baru otoritas yang rapuh.
Kertas ini berargumen bahwa kualitas penentu kepemimpinan dalam kondisi seperti itu adalah kemampuan kelembagaan untuk mendengar dan mengoreksi diri. Kemampuan itu bukan semata kebajikan pribadi; ia dibangun melalui penyaringan integritas, rekrutmen yang terbuka, rancangan transisi, lembaga peringatan dini yang independen, dan pengelolaan organisasi yang sabar, dari kementerian hingga universitas. Pemimpin yang menjaga sensor legitimasi tetap hidup mungkin akan mendengar hal-hal yang tidak ingin didengarnya. Pemimpin yang mematikannya tidak akan mendengar apa pun hingga semuanya terlambat. Pilihan di antara kedua jalan itu akan membentuk perjalanan Indonesia menuju 2029 lebih dari kepribadian mana pun.
Rujukan dan Sumber
Dokumen resmi dan data
Literatur ilmiah
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Franz Magnis-Suseno — Etika Politik: Prinsip-prinsip Moral Dasar Kenegaraan Modern
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Jeffrey A. Winters — Dosa-Dosa Politik Orde Baru (1999)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Simon Sinek — Leaders Eat Last (2017)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Michal Levin — Spiritual Intelligence
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Mestika Zed — Saudagar Pariaman: Menerjang Ombak Membangun Maskapai
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Djoko Santoso — Menggagas Indonesia Masa Depan
Analisis kebijakan dan laporan lembaga
- ANTARA (2026): Mewujudkan Lembaga Pengawas Independen Sistem Merit ASN
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Kamaruzzaman Bustamam Ahmad — INDONESIA 2030: The Logic of State Deterioration (2026)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Kamaruzzaman Bustamam Ahmad — Political Islam and the Indonesian Reformasi (2026)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Kamaruzzaman Bustamam Ahmad — The Strategy of Shadows (2026)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Kamaruzzaman Bustamam Ahmad — Rumpun Ilmu Fakultas Syariah dan Hukum (2024)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Kamaruzzaman Bustamam Ahmad — Standar Pengembangan Keilmuan di Fakultas (2024)
Media dan pemberitaan
- ANTARA English: LPDP Sanctions 44 Recipients, Orders 8 to Repay Scholarship Funds
- ANTARA English: Indonesia Launches GCI Scheme to Address Dual Citizenship Issues
- Bisnis.com (2024): Gerak Lincah Prabowo dengan Kabinet Gemuk
- NU Online: Ribuan Mahasiswa Pindah Jadi WN Singapura
Arsip & Pustaka
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: M. Amien Rais — Berbahaya (28 Mei 1997)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Ahmad Suhelmi — Sirkulasi Elite Politik Orde Baru (Republika, 1997)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Rizal Panggabean — Kucing, Tikus, dan Amien Rais (1997)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Saifur Rohman — Manusia Indonesia 2019 (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Adnan Pandu Praja — KPK dan Jokowi-JK (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Dedi Haryadi — Mewujudkan TNI Bebas Korupsi (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Febri Hendri AA — Megakorupsi Pendidikan di DKI (2015)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Bustami Zainudin — Jangan Rampas Hak Rakyat (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Bima Arya — Arus Mundur Demokrasi (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Radhar Panca Dahana — Salah Tafsir Jokowi (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Arif Satria — Kepemimpinan Kelautan (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Arif Satria — Politik Baru Perikanan (2015)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Budi Santosa — Dari Brain Drain ke Brain Gain (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Hendra Gunawan — Mengintip Masa Depan (2014)
- KBA13.com: Pengalaman sebagai Ground Staff bagi Universitas sejak 2022 hingga 2026
- KBA13.com: The Purbaya Episode: Technocracy, Digital Visibility, and Indonesia’s Unsettled Road to 2029
- KBA13.com: Dari Goro-Goro ke Huru-Hara: Audit Prediksi KBA13 tentang Indonesia Menuju 2030
- KBA13.com: Profil Sarjana Terkenal Singapura
- KBA13.com: Why Thailand Is Becoming Southeast Asia’s Leading Study Destination
- KBA13.com: Erich Fromm dan Krisis Manusia Modern
Cara Mengutip
Ahmad, Kamaruzzaman Bustamam. (2026). Kepemimpinan sebagai Kemampuan Mendengar: Sirkulasi Elite, Integritas, dan Pembaruan Organisasi di Indonesia dari Orde Baru hingga 2026. Banda Aceh: KBA13 Academy Research Center. https://kba13academy.com/kepemimpinan-mendengar-sirkulasi-elite-integritas/
Guru Besar Antropologi Agama UIN Ar-Raniry Banda Aceh; pendiri KBA13 Insight dan KBA13 Academy. Meraih PhD Sosiologi dari La Trobe University.
White Paper · Leadership & Organizational Development · Public Policy · Higher Education
Leadership as Listening:Elite Circulation, Integrity, and Organisational Renewal in Indonesia from the New Order to 2026
In May 1997 Amien Rais warned that a government deaf to the crowds of young voters would face serious instability; a year later Soeharto fell. Three decades on, Indonesia has elections, a free press under pressure and the largest cabinet in its history, yet the old question remains: can its leaders hear? This white paper reads leadership in Indonesia as the capacity to listen and self-correct, and asks what organisations, from cabinets to universities, must build to keep that capacity alive.
Contents
Abstract
This white paper examines leadership and organisational development in Indonesia from the late New Order to 2026, using an unusual primary corpus: newspaper and magazine columns, books and teaching materials preserved in the digital archive pustaka.kba13academy.com, together with essays on kba13.com and verified data on corruption, civil-service governance, talent mobility and cabinet structure. It reads that record through the idea of the legitimacy sensor, the institutional channels through which leaders perceive public trust, grievance and elite rivalry. It finds that Indonesian leadership has moved from closed elite circulation under the New Order, in which personnel rotated but power did not, through a reform era in which oligarchic networks survived the transition, to a present marked by large cabinets, technocratic turnover and a new form of visibility-driven personal authority. Integrity mechanisms have weakened in key respects, with the Corruption Perceptions Index score falling to 42 in 2025 and the independent civil-service commission abolished in 2023 before a Constitutional Court ruling required an independent replacement. The paper argues that leadership in turbulent conditions is less a matter of charisma than of institutional listening, integrity vetting, transition design and the stewardship of organisations, including universities and talent systems. It proposes a leadership agenda and four scenarios to 2029.
The decisive quality of leadership in Indonesia is not vision or charisma but the institutional capacity to listen and self-correct; when legitimacy sensors degrade, leaders govern on false feedback, and the remedy lies in integrity vetting, open recruitment, transition design and organisational stewardship rather than in the search for a stronger individual.
- DataColumns from Republika, Tabloid Adil, Kompas and Tempo (1997–2015) held in the archive, books by Magnis-Suseno, Winters, Djoko Santoso and Mestika Zed, teaching decks (2011–2025), essays on kba13.com (2025–2026), CPI 2025, LPDP sanctions data, the 2025 diaspora scheme and the 2024 cabinet structure
- FrameworkLegitimacy sensors, closed versus open elite circulation, ethical legitimacy, brake-and-accelerator transition leadership, and leadership as organisational stewardship
- ProjectionFour scenarios to 2029 with probabilities assessed by the author, five indicators, and recommendations for government, universities and organisations
Keywords
- leadership
- organisational development
- elite circulation
- integrity
- anti-corruption
- civil service merit system
- talent mobility
- university leadership
- Indonesia
- Southeast Asia
Executive Summary: Leadership as the Capacity to Hear
This white paper answers one question: what has leadership meant in Indonesia over the past three decades, and what must organisations build so that leaders can perceive and correct their own failures before those failures become crises? The question has an old precedent. In May 1997, writing in Tabloid Adil under the title “Berbahaya”, Amien Rais read the huge, self-mobilised crowds of young people at that year’s election campaign as a rejection of corruption, collusion, weak law enforcement and inequality, and warned that a government that ignored the message would face serious instability. A year later the New Order collapsed. The column is a primary document of what this paper calls leadership deafness: the condition in which a government continues to function while no longer hearing what its society is telling it.
The core answer is that the decisive quality of leadership is institutional rather than personal. The archive contains a concept that names the issue precisely. The 2026 book INDONESIA 2030: The Logic of State Deterioration proposes the idea of the legitimacy sensor: the institutional channels through which rulers read public trust, grievance, informal authority, economic strain and elite rivalry, including the gap between official statistics and lived experience. When those sensors degrade, the book argues, a state can look stable, holding elections, passing budgets and recording growth, while losing its ability to notice and correct its own failures. Leadership, in this reading, is less the possession of vision than the maintenance of the sensors through which a leader learns that the vision is failing.
The principal judgments can be stated with their confidence levels. With high confidence, Indonesia’s leadership system has moved from closed elite circulation under the New Order to a more open but oligarchy-constrained system after 1998, as documented by columns of 1997 and by Jeffrey Winters’s analysis of 1999. With high confidence, key integrity mechanisms have weakened recently: Indonesia’s Corruption Perceptions Index score fell from 43 to 42 and its rank from 99th to 109th in 2025, and the independent civil-service commission was abolished in 2023 before the Constitutional Court required an independent replacement. With medium confidence, a new form of leadership authority is emerging in which digital visibility confers bargaining power without organisational base, as the 2026 dismissal of a finance minister illustrated. With medium confidence, the most neglected arena of leadership reform is organisational stewardship, the unglamorous work of systems, staff and routines in ministries, universities and companies, which determines whether strategy is executed. The stakes are high in a country approaching the elections of 2029 with large cabinets, fiscal strain and a public whose trust is volatile.
Analytical Framework, Method, and Confidence Levels
The analytical framework combines five concepts. The first is the legitimacy sensor already introduced. The second is the distinction between closed and open elite circulation, drawn from the classical theories of Vilfredo Pareto and C. Wright Mills that Ahmad Suhelmi applied to Indonesia in 1997: in closed circulation, personnel rotate but power remains concentrated; in open circulation, new groups gain access to power and old ones lose it. The third is ethical legitimacy, taken from Franz Magnis-Suseno’s Etika Politik: Prinsip-prinsip Moral Dasar Kenegaraan Modern, which distinguishes sociological, legal and ethical dimensions of legitimacy and concludes that the modern state is ethically justified only if it protects human rights, is bound by law and is democratic.
The fourth concept is transition leadership as a combination of brake and accelerator, borrowed from Arif Satria’s 2015 analysis of fisheries reform: a government that imposes protective rules must also provide short-term welfare to those who bear the cost, or reform will be resisted. The fifth is leadership as organisational stewardship, drawn from a 2026 essay on kba13.com, “Pengalaman Sebagai Ground Staff bagi Universitas sejak 2022 hingga 2026”, which describes institutional leadership as the work of “ground staff” who prepare the runway, maintain routines and catch small disruptions early, rather than as the work of the cockpit alone. Together these concepts allow leadership to be analysed at three levels: the state, the sector and the organisation.
Methodologically, the paper is desk research using qualitative document analysis. Its primary corpus consists of newspaper and magazine columns from 1997 to 2015, books and teaching materials held in the archive Arsip dan Pustaka KBA13 Academy, and essays published on kba13.com between 2025 and 2026. These are triangulated with external data on corruption perceptions, the civil-service merit system, scholarship obligations, diaspora policy and cabinet structure. Three levels of confidence are used: high when a judgment rests on several independent sources including official ones, medium when evidence is strong but incomplete, and low when it rests mainly on inference. Two cautions apply. Several archive items carry estimated dates or no printed year, and are cited with that caveat. And figures reported in recent essays, such as survey results, are reported as those essays present them and should be checked against primary sources before reuse.
1997: Closed Circulation and Leadership Deafness
The late New Order offers the clearest case of a leadership system whose sensors had failed. In mid-1997, Ahmad Suhelmi, a political scientist at Universitas Indonesia, wrote in Republika under the title “Sirkulasi Elite Politik Orde Baru” that the appointment of General Hartono as Minister of Information and a round of regeneration in the armed forces leadership should be read through Pareto and Mills as political engineering designed to secure the March 1998 session of the People’s Consultative Assembly and control the succession. The reshuffles, he concluded, confirmed Soeharto’s strong personal power and supported the readings of R. William Liddle and Karl Jackson that described the regime as personal rule within a bureaucratic polity. Personnel circulated; power did not.
In the same year, critical voices tried to ring a bell that the system would not hear. In October 1997 Rizal Panggabean, a researcher at Universitas Gadjah Mada, wrote in Tabloid Adil under the title “Kucing, Tikus, dan Amien Rais” a column built on the fable of mice who wish to hang a bell on the cat’s neck, casting Amien Rais as the boldest mouse for his attacks on the Bapindo, Busang and Freeport affairs and his raising of the questions of presidential succession and term limits. Panggabean identified two problems that still matter: confronting power is costly, and parts of society struggle to see why the bell of criticism matters for democratisation. The archive’s copy carries the collector’s highlights, a reminder that these debates were read at the time as guides to the future.
The lesson for leadership is not only historical. A regime that rotates loyal personnel, suppresses the bell-ringers and reads crowds as threats rather than signals is a regime whose legitimacy sensors have been switched off. It may appear stable until the moment it is not. The question that runs through the rest of this paper is whether the institutions built after 1998, elections, a freer press, an anti-corruption commission, regional autonomy and a merit-based civil service, have kept the sensors working, or whether new forms of closure have reappeared under democratic forms.
Oligarchy or Leadership? The Reform Era’s Unfinished Transition
The most influential answer to that question is that the transition left the structure of power largely intact. In 1999, a year after Soeharto’s fall, Jeffrey A. Winters published in Indonesian a collection of his writings, Dosa-Dosa Politik Orde Baru, which described a system in which foreign capital and borrowed money allowed political power and private wealth to reinforce each other, held the World Bank partly responsible for tolerating the leakage of loan funds into private hands and traced the crisis of 1997 and 1998 partly to the misuse of central-bank liquidity assistance. The collection anticipated the oligarchy thesis that Winters would later develop at length, and it set out the main rival to explanations of Indonesian governance that focus on the quality of individual leaders.
A 2026 book in the archive carries the argument forward. Political Islam and the Indonesian Reformasi argues that the reform movement opened space for new voices but did not break established power networks, that oligarchic elites carried over from the New Order retained influence through parties, business ties and control of resources, and that the result was stalled reform and routine corruption. It reads the presidency of Abdurrahman Wahid as a religiously rooted attempt to reshape relations between Islam and the state that also exposed the fragility of reform coalitions under elite resistance, and it extends the analysis to a 2026 landscape of democratic fatigue. Its thesis is that the problem is not a clash between Islam and democracy but the repeated failure to deliver what the transition promised.
For a theory of leadership, the oligarchy thesis is both a challenge and a clarification. It challenges the idea that better individuals alone can change outcomes, since structures reward those who serve them. But it also clarifies what leadership must do if it is to matter: build institutions that constrain concentrated wealth, open recruitment to those outside established networks and keep legitimacy sensors independent of the interests they are meant to monitor. The archive contains a darker counterpoint as well. The Strategy of Shadows: Machiavelli, Sun Tzu, Milton, and the Dark Logic of Power Across Civilizations (2026) reminds readers that power often operates through perception, narrative and anticipation rather than formal institutions, and that leaders who ignore these hidden channels are outmanoeuvred by those who do not.
The Ethics of Power and the Practice of Integrity
If oligarchy describes the structure, ethics describes the standard by which leadership should be judged. Magnis-Suseno’s Etika Politik, first published by Gramedia in the late 1980s according to catalogue sources and formative for the generation that joined the reform movement, provides that standard: legitimacy has sociological, legal and ethical dimensions, and only a state that protects rights, is bound by law and is democratic is ethically justified. The archive’s catalogue notes that the book leans heavily on Western philosophy and does not engage later debates on deliberative democracy and multiculturalism, but its central test remains usable. A leader may be popular and legally elected and still fail the ethical test if rights and law are eroded.
The archive also preserves practical proposals for turning ethics into procedure. In August 2014 Adnan Pandu Praja, then a commissioner of the Corruption Eradication Commission, wrote in Kompas under the title “KPK dan Jokowi-JK” that the president-elect had signed a seven-point anti-corruption commitment and pledged to raise the commission’s budget, recorded that the commission had received 69,773 complaints since its founding and handled fewer than 500 directly, and proposed three criteria for cabinet aides: a clean record, transparent wealth and the courage to stay honest. In the same month Dedi Haryadi of Transparency International Indonesia wrote in Kompas, under the title “Mewujudkan TNI Bebas Korupsi”, that declarations of integrity zones within the armed forces needed verification against the indicators of the 2012 ministerial regulation on bureaucratic reform, citing a 2013 defence corruption risk study that placed Indonesia’s military in the very high risk band. In April 2015 Febri Hendri of Indonesia Corruption Watch analysed in Kompas, under the title “Megakorupsi Pendidikan di DKI”, a procurement scandal in Jakarta’s schools with estimated losses of about 186 billion rupiah, describing how vendors, legislators and officials inserted unrequested budget lines and recommending electronic planning, budgeting and procurement as remedies.
A decade later the record is sobering. Indonesia’s score in the Corruption Perceptions Index fell to 42 in 2025 and its rank to 109th of 182, down from 99th, with Transparency International Indonesia citing rising bribery, pressure on civil liberties and persistent nepotism, as reported by IDN Financials. The institutional architecture of merit has also shifted. The 2023 law on the state civil apparatus abolished the independent civil-service commission and moved oversight of the merit system to the ministry, and Constitutional Court decision 121/PUU-XXII/2024 subsequently held that oversight of merit, ethics and conduct must be carried out by an independent body, to be established within two years, as explained in an ANTARA opinion whose dates should be checked against the court’s records. The pattern is clear: the procedures that convert ethical standards into practice are precisely the legitimacy sensors that weaken when leadership is not committed to them.
Who Gets to Lead: Recruitment, Money, and Culture
Leadership quality depends on how leaders are recruited, and the archive documents a decisive struggle over that question. In September 2014 Bustami Zainudin, the directly elected regent of Way Kanan in Lampung, wrote in Kompas under the title “Jangan Rampas Hak Rakyat” against a bill to return the election of regional heads to regional legislatures, arguing that direct elections had taught citizens democracy, that their defects called for better administration rather than abolition and that legislative selection would produce leaders with thin track records unknown to their constituents. Days earlier the mayor of Bogor, Bima Arya, had argued in Kompas, under the title “Arus Mundur Demokrasi”, that direct elections break local oligarchies, citing his own campaign, which he said had cost far less than his seniors advised, and closing with the contrast between politicians who think of the next election and statesmen who think of the next generation. The bill passed, but a government regulation in lieu of law restored direct elections, which became law in 2015.
Recruitment is also corrupted from the demand side. In May 2014 Saifur Rohman, a lecturer in the psychology of leadership, wrote in Kompas under the title “Manusia Indonesia 2019” that democracy had become an economic transaction in which votes are bought and sold, drawing on Mochtar Lubis’s portrait of the Indonesian character to argue that belief in superstition had shifted to belief in money. The archive’s catalogue notes that the piece is normative rather than empirical, but its diagnosis is widely shared: leaders recruited through money owe their positions to financiers rather than voters, and their legitimacy sensors are tuned accordingly.
Against these transactional realities, the archive records several ideals of leadership character. A book by a former armed forces commander, Menggagas Indonesia Masa Depan by Djoko Santoso, lists six qualities of a future national leader: willing to listen, honest, capable, courageous, efficient and transformative. It is worth noting that willingness to listen comes first. In October 2014 Radhar Panca Dahana wrote in Kompas, under the title “Salah Tafsir Jokowi”, that a new president’s strength lay not in rhetoric or executive polish but in intuitive intelligence rooted in lived experience, and warned that a project of mental revolution would fail if handed to technocrats; the catalogue flags the risk of personality cult and the piece’s thinness on institutions. Together these texts show a persistent tension in Indonesian thinking about leadership between personal virtue and institutional design. This paper’s argument is that the first cannot substitute for the second.
Sector and Transition Leadership: Brake, Accelerator, and Visibility
Leadership is also exercised in sectors, and the archive contains a model of transition leadership that deserves wider use. In May 2014 Arif Satria, then dean of the Faculty of Human Ecology at IPB, wrote in Kompas under the title “Kepemimpinan Kelautan” that ocean awareness exists at individual, collective and political levels and that Indonesian policymakers had not yet reached the political level, calling on the next president to treat the sea as a source of growth and economic justice. In April 2015, under the title “Politik Baru Perikanan”, he assessed the first months of a disruptive fisheries minister, whose moratorium on licences for formerly foreign vessels, ban on transshipment at sea and restrictions on destructive gear asserted sovereignty and sustainability. His key insight was that government must act as both brake, protecting resources, and accelerator, providing capital, training, alternative livelihoods and transition periods for those whose incomes are disrupted.
The brake-and-accelerator model illuminates a recent case documented on kba13.com. The essay “The Purbaya Episode: Technocracy, Digital Visibility, and Indonesia’s Unsettled Road to 2029”, published in September 2026, describes the dismissal of a finance minister who learned of his removal by telephone during a parliamentary hearing, and weighs eroded fiscal credibility, a breakdown of authority after a personnel rotation and public disputes with other institutions as causes. It argues that his digital visibility, with a single post reaching millions of views, conferred bargaining power without an organisational base, and names the phenomenon “brokered algorithmic personalism”: visibility creates leverage, but party nomination rules still gate the presidency. Whatever one’s assessment of that minister, the case shows how quickly a technocrat can become a political figure, and how fragile leadership is when visibility outruns organisation.
Structure matters as much as personality. The cabinet inaugurated on 21 October 2024 comprises 48 ministries, including seven coordinating ministries, with nine former ministries split into twenty-one and fifty-four minister-level officials in total, as reported by Bisnis.com. Large cabinets can broaden coalitions and represent more interests, but they also multiply coordination costs, blur accountability and make it harder for any single legitimacy sensor to reach the centre. In such a structure the brake-and-accelerator discipline becomes harder to maintain, because the ministries that brake and the ministries that accelerate may answer to different coalition partners. Transition leadership, in other words, now depends on coordination design as much as on the individual minister.
Universities as Runways: Leadership as Organisational Stewardship
Universities are among the organisations in which leadership is most visible and least studied. The 2026 essay on serving as “ground staff” for a university between 2022 and 2026 offers an insider’s account that is deliberately unheroic. It describes the work behind a world-class university ambition as preparing the runway, keeping rhythm and routine and catching small disruptions early, rather than issuing instructions from the cockpit; it argues that institutional intelligence is not measured by the number of instructions issued, warns against symbolic pride and stresses that support staff, cleaners, security officers and drivers shape quality. It also notes that collective energy is finite and that structures must absorb pressure without silently burning people out. The essay names no rankings or accreditation figures, and this paper does not supply them; its value lies in the model of leadership it describes.
The archive preserves traces of that stewardship in practice. A deck prepared for the national forum of deans of sharia faculties in July 2024, “Rumpun Ilmu Fakultas Syariah dan Hukum”, proposed a tree model for organising the disciplines of a faculty, from trunk to branches to twigs, and a mind map of April 2024, “Standar Pengembangan Keilmuan di Fakultas”, set out a values-based framework for faculty knowledge development. These are modest documents, but they show academic leadership exercised through peer forums and the governance of knowledge rather than through command. The same essay draws on an earlier experience at Walailak University in Thailand, where a regional studies programme gained visibility through repeated systemic work: promotion, service standards and team endurance.
The structural context makes such stewardship harder. In May 2014 Hendra Gunawan of ITB wrote in Kompas, under the title “Mengintip Masa Depan”, that universities and research institutes are the nation’s seed barns and are underfunded, contrasting Indonesia’s entire higher-education budget for 2014 of about 3.2 trillion rupiah with the 2013 budget of the National University of Singapore of about 18 trillion rupiah, while acknowledging that the comparison is rhetorical. A 2026 essay on kba13.com, “Why Thailand Is Becoming Southeast Asia’s Leading Study Destination”, argues that Thailand treats universities as strategic national assets. Whether Indonesia does so depends on leaders at every level, from ministries to faculties, who understand that the quality of institutions is built by routines, not announcements.
Talent: From Brain Drain to Brain Circulation
Leadership also means attracting and keeping talent, and here the archive documents a debate that has returned with force. In May 2014 Budi Santosa, a professor at ITS and a reviewer for the national endowment scholarship fund, wrote in Kompas under the title “Dari ‘Brain Drain’ ke ‘Brain Gain’” that the fund then had about 300 awardees abroad against a target of about 2,000 a year, recalled that graduates of the late 1980s had returned to find no positions and settled abroad, and cited China’s Plan 111 and South Korea’s Contact Korea as models of brain gain. He recommended not forcing immediate return, making Indonesia attractive in wages and quality of life, hiring foreign professors and funding foreign postdocs, while the archive’s catalogue cautions that the Chinese and Korean analogies assume industrial capacity Indonesia lacked.
Twelve years later the policy has moved toward enforcement. In February 2026 the scholarship fund announced that 44 awardees had been sanctioned for failing their service obligations and eight ordered to repay, with dozens more cases in process and possibly more than 600 reported, according to ANTARA. At the same time the government has opened a softer channel. In November 2025 the immigration ministry launched a Global Citizenship of Indonesia scheme granting indefinite residence to foreigners with blood, kinship or historical ties to Indonesia while keeping single nationality, as reported by ANTARA. The outflow is real: immigration data cited by NU Online show that 3,912 Indonesians took Singapore citizenship between 2019 and 2022.
The leadership question is whether to enforce return or to build attraction, and the answer is that both are needed but attraction is decisive. Enforcement protects public funds, but it cannot make returnees productive if the institutions they return to lack the resources, autonomy and stewardship that make good work possible. A 2025 profile on kba13.com, “Profil Sarjana Terkenal Singapura”, describes how Singapore’s knowledge leadership rests on elite education, meritocratic recruitment and close but contested ties between scholars and the state, including scholars who move between academia and office, while also noting the limits the state sets on dissent. Indonesia does not need to copy that model, but it does need leaders who understand that talent goes where institutions are worth serving.
Entrepreneurial and Moral Leadership
Leadership is not only exercised in states and universities. The archive preserves an indigenous model of entrepreneurial leadership that predates both. Mestika Zed’s biography Saudagar Pariaman: Menerjang Ombak Membangun Maskapai tells the story of Muhammad Saleh Datuk Rangkayo Basa of Pariaman (1841–1921), who rose from shop assistant to ship captain, built coastal and inland trade networks reaching Aceh, founded a professionally managed trading company in the early twentieth century, revived local salt and coconut-oil production to break monopolies and introduced profit-sharing for workers, combining adat and Islamic ethics. The foreword by M. Dawam Rahardjo challenges the colonial narrative that indigenous entrepreneurs inevitably lost to Chinese and European firms, while the archive’s catalogue cautions that the book relies on its subject’s own autobiography.
The archive also records the spread of moral and spiritual frameworks in modern organisational leadership. A copy of Michal Levin’s Spiritual Intelligence: Awakening the Power of Your Spirituality and Intuition is catalogued with a note on the popularity in Indonesia of spiritual-intelligence training for civil servants and corporate employees, which the catalogue describes as a form of market Islam or corporate spirituality, and with the warning that such constructs are contested and their claims anecdotal. A copy of Simon Sinek’s Leaders Eat Last represents the mainstream argument that leaders create the safety and trust that make cooperation voluntary.
A 2026 essay on kba13.com, “Erich Fromm dan Krisis Manusia Modern”, supplies the philosophical frame. Fromm’s distinction between having and being describes a civilisation that measures human worth by possession and consumption. Applied to leadership, it distinguishes those who treat office as a possession, to be held, displayed and used, from those who treat it as a mode of being, a responsibility exercised for others. The distinction is old, but in a political culture shaped by money politics and digital visibility it is newly urgent. Moral leadership in this sense is not a substitute for institutions; it is the disposition that makes leaders willing to keep the legitimacy sensors working even when what they report is unwelcome.
Early Warning: From Goro-Goro to Huru-Hara
If leadership is the capacity to hear, early warning is its institutional form. The 2026 essay “Dari Goro-Goro ke Huru-Hara: Audit Prediksi KBA13 tentang Indonesia Menuju 2030” audits a calendar of warnings published at the start of the year against events to early September, reporting that of 26 measurable predictions, 13 were proven or strongly proven, 4 partly proven, 2 missed, 1 did not occur, 1 was ongoing and 3 untested. It uses the wayang distinction between goro-goro, the anxiety of a period in which institutions still work, and huru-hara, the moment when conflict outruns state capacity, and it identifies universities, independent media, professional bodies and courts as early-warning institutions and safety valves of democracy. It also admits its own misjudgments, an unusual and valuable practice.
The framework connects directly to the legitimacy-sensor concept. A leadership system that values early-warning institutions will protect their independence, listen to their findings and treat bad news as information rather than disloyalty. A system that does not will weaken them, through budget cuts, pressure on journalists, politicised appointments or the absorption of independent bodies into ministries, and will discover its failures only when the crowds return to the streets. The columns of 1997 show what happens when warnings are ignored. The question for 2026 is whether Indonesia’s leaders, at every level, will build and heed the institutions that tell them what they do not want to hear.
The Strongest Counterarguments and Their Answers
The strongest counterargument to this paper has three layers. The first holds that Indonesia’s problems are structural, oligarchic and economic, so that any focus on leadership, however institutional, overstates the agency of individuals and organisations. The second holds that strong, decisive leadership is precisely what a large and diverse country needs in turbulent times, and that emphasis on listening and consultation risks paralysis. The third holds that the evidence is selective: columns and essays reflect the views of their authors, and the archive of one collector cannot represent the full range of leadership practice in Indonesia.
Each layer has force. On the first, the paper has taken the oligarchy thesis seriously and agrees that structures constrain individuals; its argument is that leadership matters most in shaping the institutions that either reproduce or constrain those structures, such as integrity vetting, merit oversight and recruitment rules. On the second, the paper does not equate listening with indecision. The brake-and-accelerator model describes decisive action combined with attention to those who bear its costs, and the legitimacy-sensor concept is about the quality of information on which decisions are based, not about avoiding decisions. Decisive leadership on false feedback is the most dangerous kind. On the third, the paper accepts the limitation and has tried to triangulate archive material with external data; it treats the archive as a source of concepts and cases rather than a representative sample.
The paper should also state what would change its judgments. If integrity indicators improved substantially while cabinet size and coordination problems persisted, the emphasis on organisational design would need to be weighed against other factors. If a new independent merit-oversight body were established and proved effective, the concern about weakened sensors would ease. And if evidence emerged that digital visibility was being converted into durable organisational capacity, the reading of brokered algorithmic personalism as fragile would need revision.
Scenarios to 2029, Indicators, and Recommendations
Four scenarios to the 2029 elections can be distinguished, with probabilities that represent the author’s assessment. The first, managed stability, at about 40 per cent, sees large-cabinet governance continue with periodic reshuffles, integrity indicators stagnate and legitimacy sensors weaken gradually without open crisis. The second, institutional renewal, at about 25 per cent, sees the establishment of an independent merit-oversight body as required by the Constitutional Court, stronger integrity vetting, a recovery in corruption perception scores and investment in university and civil-service stewardship. The third, personalist volatility, at about 25 per cent, sees digital visibility and survey swings drive leadership competition toward 2029, with technocrats and regional figures rising and falling quickly and policy continuity suffering. The fourth, sensor failure, at about 10 per cent, sees fiscal stress, disasters and elite conflict outrun institutional capacity, reproducing the passage from goro-goro to huru-hara.
Five indicators will show which scenario is unfolding: the establishment and independence of the merit-oversight body; the trajectory of the Corruption Perceptions Index; the frequency and rationale of cabinet reshuffles; press freedom and the treatment of independent early-warning institutions; and the return and retention of scholarship graduates. The recommendations follow. For government: comply fully with the Constitutional Court’s requirement for independent merit oversight, adopt public integrity vetting for ministerial appointments along the lines proposed in 2014, rationalise coordination in the large cabinet and protect the independence of early-warning institutions. For universities and public organisations: invest in stewardship, the routines, systems and staff that execute strategy, and measure leaders by the health of their institutions rather than by announcements. For talent policy: combine enforcement of scholarship obligations with serious investment in the institutions to which graduates return. For leaders at every level: treat bad news as information, keep the bell-ringers close and remember that the first quality of a leader, in the list written by a former armed forces commander, is the willingness to listen.
The sequencing of these recommendations matters as much as their content. In the first twelve months, the cheapest and most consequential step is to restore independent merit oversight, because without that body every improvement in recruitment will again depend on the goodwill of whichever officials hold power. In the next stage, integrity vetting for public officials should be made open, with written criteria, announced timetables and room for civil society to lodge objections, as the 2014 columns on cabinet formation proposed. Universities can move faster than the state, because they control how deans are chosen, how unit performance is assessed and how much standing is given to the support staff who run the systems. The measures of success at this stage are simple: whether important decisions can be explained publicly, whether internal criticism receives a written answer, and whether a change of leader leaves established routines intact. When those three measures are met, leadership as listening turns from moral counsel into an institutional practice that can be inspected, repeated and handed to the next generation of leaders without depending on the temperament of one person.
Limitations of the Study
This paper has several limitations. Its primary corpus is drawn from one collector’s archive, which provides depth but is not a representative sample of Indonesian leadership practice. Several archive items carry estimated dates or no printed year. Figures reported in recent essays, including survey results, are reported as those essays present them and should be checked against primary sources. Comparative evidence on leadership in Malaysia, Vietnam, Thailand and Singapore was not systematically collected, and women’s leadership, an important dimension, is largely absent from the material examined. The account of the Constitutional Court ruling on merit oversight relies on secondary reporting whose dates should be verified. Finally, the scenarios are judgments rather than forecasts.
Conclusion: Keeping the Sensors Alive
The columns of 1997 preserved in the archive describe a leadership system that could no longer hear. Personnel rotated, critics were treated as nuisances and crowds were read as threats, until the system collapsed. Three decades later Indonesia has far more open institutions, but the question those columns raised has not disappeared. Integrity indicators have weakened, the independent oversight of the civil service has been dismantled pending replacement, cabinets have grown and digital visibility has created new forms of fragile authority.
This paper has argued that the decisive quality of leadership in such conditions is the institutional capacity to listen and self-correct. That capacity is not a personal virtue alone; it is built through integrity vetting, open recruitment, transition design, independent early-warning institutions and the patient stewardship of organisations, from ministries to universities. Leaders who keep the legitimacy sensors alive may hear things they would rather not hear. Leaders who switch them off will hear nothing until it is too late. The choice between those paths will shape Indonesia’s road to 2029 more than any single personality.
References and Sources
Official documents and data
Scholarly literature
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Franz Magnis-Suseno — Etika Politik: Prinsip-prinsip Moral Dasar Kenegaraan Modern
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Jeffrey A. Winters — Dosa-Dosa Politik Orde Baru (1999)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Simon Sinek — Leaders Eat Last (2017)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Michal Levin — Spiritual Intelligence
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Mestika Zed — Saudagar Pariaman: Menerjang Ombak Membangun Maskapai
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Djoko Santoso — Menggagas Indonesia Masa Depan
Policy analysis and institutional reports
- ANTARA (2026): Mewujudkan Lembaga Pengawas Independen Sistem Merit ASN
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Kamaruzzaman Bustamam Ahmad — INDONESIA 2030: The Logic of State Deterioration (2026)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Kamaruzzaman Bustamam Ahmad — Political Islam and the Indonesian Reformasi (2026)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Kamaruzzaman Bustamam Ahmad — The Strategy of Shadows (2026)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Kamaruzzaman Bustamam Ahmad — Rumpun Ilmu Fakultas Syariah dan Hukum (2024)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Kamaruzzaman Bustamam Ahmad — Standar Pengembangan Keilmuan di Fakultas (2024)
News media
- ANTARA English: LPDP Sanctions 44 Recipients, Orders 8 to Repay Scholarship Funds
- ANTARA English: Indonesia Launches GCI Scheme to Address Dual Citizenship Issues
- Bisnis.com (2024): Gerak Lincah Prabowo dengan Kabinet Gemuk
- NU Online: Ribuan Mahasiswa Pindah Jadi WN Singapura
Arsip & Pustaka
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: M. Amien Rais — Berbahaya (28 Mei 1997)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Ahmad Suhelmi — Sirkulasi Elite Politik Orde Baru (Republika, 1997)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Rizal Panggabean — Kucing, Tikus, dan Amien Rais (1997)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Saifur Rohman — Manusia Indonesia 2019 (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Adnan Pandu Praja — KPK dan Jokowi-JK (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Dedi Haryadi — Mewujudkan TNI Bebas Korupsi (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Febri Hendri AA — Megakorupsi Pendidikan di DKI (2015)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Bustami Zainudin — Jangan Rampas Hak Rakyat (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Bima Arya — Arus Mundur Demokrasi (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Radhar Panca Dahana — Salah Tafsir Jokowi (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Arif Satria — Kepemimpinan Kelautan (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Arif Satria — Politik Baru Perikanan (2015)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Budi Santosa — Dari Brain Drain ke Brain Gain (2014)
- Arsip & Pustaka KBA13 Academy: Hendra Gunawan — Mengintip Masa Depan (2014)
- KBA13.com: Pengalaman sebagai Ground Staff bagi Universitas sejak 2022 hingga 2026
- KBA13.com: The Purbaya Episode: Technocracy, Digital Visibility, and Indonesia’s Unsettled Road to 2029
- KBA13.com: Dari Goro-Goro ke Huru-Hara: Audit Prediksi KBA13 tentang Indonesia Menuju 2030
- KBA13.com: Profil Sarjana Terkenal Singapura
- KBA13.com: Why Thailand Is Becoming Southeast Asia’s Leading Study Destination
- KBA13.com: Erich Fromm dan Krisis Manusia Modern
How to Cite
Ahmad, Kamaruzzaman Bustamam. (2026). Leadership as Listening: Elite Circulation, Integrity, and Organisational Renewal in Indonesia from the New Order to 2026. Banda Aceh: KBA13 Academy Research Center. https://kba13academy.com/kepemimpinan-mendengar-sirkulasi-elite-integritas/?lang=en
Professor of Anthropology of Religion at UIN Ar-Raniry Banda Aceh; founder of KBA13 Insight and KBA13 Academy. PhD in Sociology from La Trobe University.
